«Родители говорили: не высовывайся»: Федор Овчинников («Додо Пицца») о захвате рынка, планах на IPO и своей маленькой зарплате

Федор Овчинников — предприниматель из Сыктывкара, основатель «Додо Пицца». За девять лет существования сети он открыл 583 пиццерии в 13 странах мира, включая Китай и Нигерию. Елизавета Осетинская поговорила с ним о том, можно ли делать фастфуд качественным, одного ли вкуса пицца в Москве и Ейске и когда «Додо Пицца» появится в Италии. The Bell публикует самые интересные фрагменты интервью, полную версию смотрите на канале «Русские норм!».

https://www.youtube.com/watch?v=cjYboYw_wvM

«Идея не в конкретной пиццерии, а в системе»

— Я читала блог, в котором вы в 2011 году подробно расписывали, что ожидает людей, если они купят акции «Додо Пицца». Это был солидный бизнес-план. Обычно, когда делают стартапы, людям не советуют писать бизнес-планы, потому что они все равно не сбываются. Что у вас сбылось, а что нет?

— Наша история уникальна тем, что фактически 9 лет назад я написал, что мы построим сначала национальную сеть, а потом международную компанию, и это сбылось. Конечно, это был не детально проработанный бизнес-план, а общее видение, куда нам надо двигаться. Мы с самого начала ставили большие цели. Как мне кажется, проблема многих российских компаний в том, что у них нет веры, что можно построить что-то большое.

— Вообще немного нагло — жить в Сыктывкаре, имея одну хорошую пиццерию, и думать об открытии сети пиццерий в США. Как это пришло вам в голову?

—  Может быть, выглядит нагло, но после окончания университета у меня никогда не было сомнений, что я могу сделать что-то большое. У меня была в этом такая же уверенность, как и в том, что завтра я встану и пойду на работу. В Европе «Додо Пицца» сейчас —  самая быстрорастущая сеть ресторанов. Понятно, что наш рынок очень благоприятный для этого, там недостаточно сильная конкуренция. Но при этом всех впечатляет наш масштаб и скорость. Многие говорят: «Я 20 лет работаю и открыл три ресторана и не представляю, как можно открыть 20 ресторанов за это время». Но я считаю, что, если люди не ставят большие цели и не могут поверить, что их можно достичь, они их и не добиваются.

— Вы обычно говорите, что самое главное – это идея radical transparency, ваша IT-система, которая позволяет видеть, как готовят пиццу в режиме онлайн. 

— Мы так никогда не говорим. Когда ты делаешь пиццу в каком-то премиум-ресторане в Москве, ты можешь лично подобрать шеф-поваров, поваров и обеспечить качество. Но, когда мы делаем продукт для миллионов людей из Нижнего Тагила, Саратова, Кувандыка, нужно создать операционную систему, чтобы обеспечить стабильный качественный сервис. И наша IT-система позволяет сделать все процессы прозрачными, видеть скорость производства, настроение наших партнеров, сотрудников в пиццериях, прибыльность. Потому что, если пиццерия будет неприбыльной, ты не сможешь долго обеспечивать качество и сервис, не сможешь привлекать людей, платить хорошие зарплаты, инвестировать в сервис.

— Я читала разные комментарии о качестве пицц, и многие говорили: «Что вы ожидаете от вкуса, это же массовый продукт, и его качество будет как у фастфуда». 

— Фастфуд — это не про качество продукта, а про систему организации труда на кухне. Это фактически промышленное производство, которое может быть качественным. Когда в Facebook люди пишут о том, что «ваша пицца мне не понравилась», — это вопрос управления ожиданиями. Мы искренне стремимся постоянно делать наш продукт лучше. Но есть российский рынок, который не развит. Сегодня есть три производителя сыра, которые могут обеспечить наши объемы, — мы потребляем 10% всего сыра моцарелла в России. Но при этом мы зажаты экономикой, потому что доходы населения падают,  а мы должны делать так, чтобы наши франшизы были прибыльные.

— Пицца в Ейске и в Москве одного вкуса или нет?

— Да, потому что у нас единая система поставок и самая большая сеть логистики. Если McDonald’s и KFC работают в центральной России и немножко в Сибири, мы работаем в Якутске, в Норильске, в Южно-Сахалинске, в Находке.

— Вы считали, сколько Россия может съесть пиццы?

— У нас сейчас в России около 470 пиццерий. Мы на 200% уверены, что откроем 1000 пиццерий.

—  Я смотрела цифры, как вы развивались. Когда вы были маленькие и даже средненькие, вы удваивались. А в 2019 году вы замедлились.

— Это эффект взрослой базы. Когда у тебя 400 пиццерий, увеличиться в 2 раза сложнее, чем когда у тебя 50 пиццерий. Мы понимаем, что границы российского рынка уже ощутимы. Есть города, где ты не можешь открыть пиццерий больше, чем там население. Поэтому мы идем в другие страны — в Великобританию, в Китай — и работаем над тем, чтобы, когда наш рост в России замедлится, мы сделали прорыв на новых рынках.

«Сначала скопируем меню успешных пиццерий, а дальше практика покажет»

— Выход «Додо» на международные рынки — это какая-то сумасшедшая история. Вы открылись в Америке в 2014 году, просто чтобы показать, что все не так плохо.

— Открытие в Америке — это был безумный шаг. В 2013 году я приехал в Москву искать деньги и рассказывал, имея 10 пиццерий в регионах, что мы построим глобальную сеть. Тогда я не увидел поддержки в глазах инвесторов. И мы решили сделать краудфандинг, объявив, что привлечем деньги от любого частного лица от 300 тыс. рублей. Мы начали принимать эти деньги в 2014 году, а в августе начались боевые действия в Украине, в декабре упал рубль, и у нас полностью остановились инвестиции. Мы привлекали деньги частями и сразу же их тратили. И как руководитель компании, у которой есть постоянный кассовый разрыв, я понимал, что у меня денег осталось на полтора месяца. После этого я приду к команде и скажу: «У меня нет денег, чтобы платить зарплату». Тогда я занял кэш, положил в ячейку. Дальше нужно было придумать что-то фантастическое, чтобы заставить людей, команду инвесторов поверить, что компания из Сыктывкара сможет выжить и добиться успеха. И я решил открыть пиццерию в США по нескольким причинам. Во-первых, если что-то произойдет страшное с экономикой, мы как будто высадим колонию на Марсе, там будут споры нашей жизни, и мы сможем в США начать что-то развивать. Идея же не в конкретной пиццерии, а в системе, которую мы создавали. Во-вторых, мы хотели заставить франчайзи поверить, что все наши истории про глобальность реальные, что это не сказки Федора из Сыктывкара.

— Что вы сделали?

— Я написал письмо Стиву Грину — это предприниматель из США, основатель журнала PMQ Pizza Magazine, бывший франчази Domino’s. Я его пригласил в Сыктывкар, он приехал, офигел, что здесь какие-то красивые пиццерии, работающая на краю света IT-система. Я его спросил: «То, что мы здесь сделали, могло бы работать в США?» Он сказал: «Вполне. У нас огромное количество пиццерий, которые выглядят хуже, у которых нет такого дизайна, системы». Я приехал к нему в Оксфорд, штат Миссисипи, — это прекрасный город, чтобы протестить эту одноэтажную Америку, где есть поддержка Стива, который знает местное community, где не так жестко в плане аренды, жизни, людей, как в Нью-Йорке. Стив сказал: «Открывай пиццерию в Миссисипи, мы поможем, будем разрабатывать рецепты, у нас есть поставщики». Так мы начали открывать там пиццерию, инвесторы увидели, что все, что мы делаем, реально, и поверили. В итоге мы собрали инвестиции, несмотря на кризис.

— Почему, если американская пицца —  это такая успешная штука, вы ее продали? 

— Потому что нам важно, чтобы этот бизнес существовал, жил. Бизнес одной пиццерии зависит от человека, который каждый день создает команду, дает этому бизнесу энергию. У нас не было людей, мы слишком быстро расширились. Слабоумие и отвага — наш девиз.

— Еще немного про Америку. Почему вы не стали развивать там бизнес дальше?

— Америка слишком далеко. Сейчас у нас есть, как бы смешно это ни звучало, три фокуса: Россия, Казахстан, Беларусь, возможно, мы откроемся в следующем году в Украине. Наша задача сегодня — сохранять бизнес в США, поддерживая наших партнеров. Пойти в США и погибнуть, погубив всю компанию, это нерационально совершенно. Завтра нам дадут $100 млн и скажут: быстро растите. Мы не сможем. Нужно постоянно сохранение баланса. Слишком быстро будешь развиваться — сломаешь кости. Слишком медленно — проспишь рост. Хайп про «Додо Пиццу» — международный, потому что Россия — заметный рынок. В России мы в 2 раза обогнали ближайших конкурентов, мы больше, чем Domino’s и Papa John’s, если их вместе сложить.

— В России?

— В России. Российский Domino’s, мастер франчази, торгуется на Лондонской бирже. Понятно, что инвесторы, которые инвестируют в Domino’s, они смотрят на российский рынок, на аналитику, и такие: что за «Додо Пицца»? Идут на сайт, смотрят: блин, да это не какая-то просто региональная сеть с каким-то там местечковым брендом, у них есть IT. Они начинают интересоваться, информация о нашей компании распространяется. И к нам приходит много запросов с Ближнего Востока, из Индии, из Азии по поводу франшизы. Мы себя останавливаем сейчас, потому что мы просто не сможем.

— Не имело ли смысл освоить Европу или Китай и не торопиться открываться на специфических рынках вроде Нигерии или Словении? 

— Я бы ничего не хотел менять, потому что сложные ситуации помогали находить необычные решения. Например, как сделать меню в США или в Китае, не имея денег на исследования?

—  Как?

— Маркетолог из большой компании скажет: надо миллион рублей или миллион долларов, чтобы провести исследование. Мы же решили, что будем действовать в Китае как китайцы. Сначала скопируем меню успешных пиццерий, начнем работать, а дальше практика покажет.

— Расскажите историю про Италию. 

— Есть очень частый вопрос: «Что, если “Додо Пицца” откроется в Италии?». Что такое Италия? Это страна, где любят пиццу. Но в Италии нет сетей пиццерий. При этом они нужны там. Все пиццерии — это mama’s and papa’s. Это невозможно масштабировать. Современные итальянцы не хотят уже работать всю жизнь в пиццерии. Но создать сетевой бизнес, системный, управляемый, почему нет? И к нам обращался не один итальянский предприниматель. Им нужна система, но, как правило, итальянцы любят magic. То есть итальянский шеф-повар, который помогал делать нам тесто в Китае, определяет температуру воды рукой. Никто не отменяет того, что нужен креатив в создании рецептов. Но нужно сочетать его с научным подходом.

— Следующим пунктом вы откроетесь в Риме? 

— Мы однозначно откроемся в Италии. Вообще мы откроемся везде. Это вопрос постепенного развития.

— Несколько лет назад вы обещали, что в 2020 году вы будете стоить чуть ли не $2,5 млрд. Это я вспоминаю знаменитую историю про салфетку Григория Фингера, на которой было написано про эти планы.

— Это Григорий Фингер написал, не я. Понятно, что сейчас мы не стоим и близко к $2 млрд. По консервативным оценкам, с учетом, скажем, наших финансовых показателей, EBITDA, поправок на риски российского рынка, это где-то $100–120 млн.

— Все-таки про инвесторов. Вы в итоге нашли какой-то family office, какого-то олигарха? 

— Нет, не олигарха. Это прагматик, идеалист, предприниматель, который с нами на одной волне, который просто в нас поверил и инвестировал. Это IT-предприниматель, но он сказал, что не любит публичность, не хочет вопросов. Наша открытость заканчивается там, где начинается открытость других людей, и это главное правило.

— Насколько я понимаю, у вас российский бизнес прибыльный, а международный пока нет?

—  У нас успешная Восточная Европа. Пиццерия в Таллине — третья по продажам среди 555 пиццерий в мире. Выручка там порядка €100 тысяч в месяц.

—  Это ваша собственная?

— Нет, это франчайзинговая. У нас всего 23 пиццерии. Одна в Китае и 22 в России. Мы создаем бренд, маркетинг, рецепты. Франчайзи занимаются execution. Франчайзи — это не покупатель франшизы, это партнер в цепочке создания ценности. Мы строим глобальный бренд, который объединяет предпринимателей из разных стран и культур. Одна из ключевых ценностей — это тотальная открытость.

— Я прочитала, что вы раскрыли в какой-то момент свою собственную зарплату. $4,5 тысячи — в принципе небольшая зарплата для СЕО. 

— Сейчас она немного выросла — до 430 тысяч, по-моему. Надо понимать, у нас у всех в компании сегодня очень высокая зарплата, не рыночная. И есть опцион, он серьезный. Просто все партнеры заинтересованы в долгосрочном росте компании. И я не могу поднять себе зарплату, не подняв ее всем в команде.

— А сотрудникам, которые на кассе стоят или, грубо говоря, пиццу делают?

— Они в pnl пиццерии находятся. Есть управляющая компания, она получает франчайзинговые отчисления, инвестирует в IT. Мы каждый месяц вкладываем 20 млн рублей, то есть $1 млн, раз в три месяца в разработку системы. И это то, что мы зарабатываем сами. У нас всегда баланс. Давайте привлечем инвестиции и поднимем нам зарплаты. И команда готова ради маршмеллоу в будущем сейчас не повышать зарплату. Признаюсь, я какое-то количество акций небольшое совсем продавал, потому что понимаю, что мне не хватает.

«Есть ощущение, что ты свободен, потому что прибылен»

—  Вы говорите о том, что растите компанию. А есть точка, в которой вы готовы продать компанию?

—  Нет.  Я делаю компанию не для этого. У меня в принципе нет таких мыслей. Можно гостиницы через какое-то время открыть. Есть классные люди, с которыми я работаю, с которыми мне приятно работать. Есть ощущение, что ты свободен, потому что ты прибылен. Что ты не зависишь от каких-то инвесторов, которые с другими ценностями. Конечно, у нас есть цель большая — это наше IPO. Она связана с тем, что мы должны дать ликвидность, монетизацию инвесторам, которые вложились в нас, это 200 простых человек, непрофессиональных инвесторов. Есть сотрудники, которые фактически инвестировали свою энергию, время в компанию. Но IPO — это не абсолютная цель.

— В самом начале вы сказали, что хотели быть предпринимателем и что у вас было ощущение, что все получится. А откуда это ощущение?

— Не знаю. С детства.

— Вам что-то родители как-то желали такое специальное?

— Нет, родители меня, наоборот, отговаривали заниматься бизнесом, говорили: не высовывайся. Не знаю, просто хотелось что-то в жизни сделать. Тут вопрос не бизнеса. Я никогда не продавал в детстве газеты, у меня не было никогда мотивации денежной. Делать со страстью бизнес ради того, чтобы заработать деньги и пойти их потратить, — нет. Я был увлечен археологией. Бизнесом я занялся, потому что я работал в рекламном агентстве. Сначала я увлекся маркетингом. Потому что маркетинг — это круто и интересно. Это Каннские львы. Я прочитал Generation П и погрузился в мир маркетинга, учась на историческом факультете.  Стал читать журналы, «Секрет фирмы», книжки западные. Потом я пошел работать в рекламное агентство, начал создавать в Сыктывкаре рекламное агентство полного цикла, пытаясь какие-то бренды для местных молокозаводов делать. Потом мне надоело придумывать идеи, когда все говорят: слушай, чувак, это все мы делать не будем, это какая-то фигня, давай вот это сделаем. Я решил открыть бизнес, чтобы была свобода в реализации своих идей. Так как я не умел делать бизнес, мне пришлось научиться операционному менеджменту, финансовой дисциплине, и так я постепенно стал бизнесменом.

— Вы несколько раз упомянули, что вы читаете книги о предпринимателях. Многие предприниматели говорят, что не читают книг о предпринимателях, потому что «из них ничему не научишься». А есть какие-то предприниматели, которые ваши ролевые модели?

— Я считаю, что все предприниматели похожи. Может быть, есть какие-то разницы характеров. На самом деле и Тиньков, и Галицкий — там есть некая общая философия, когда человек берет ответственность за других людей, он не может просто иметь какие-то другие ценности условно. Мне очень нравятся предприниматели, создавшие большие розничные бизнесы типа Уолтона, Ингвара Кампрада. Японцы нравятся. Один из любимых предпринимателей — Коносукэ Мацусита, создавший Panasonic. В Японии вообще что бы ты ни делал — все философия. Бизнес — это для них философия.